给中国企业三个锦囊(一)

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上海，银河宾馆。一杯咖啡、一包烟。

　　在烟草与咖啡因的刺激下，陈惠湘的思维十分活跃。去年11月，他花了3个月的时间完成了《突破拐点》(下称《拐点》)。

　　卸任某集团CEO之后，他将自己之前5年的积累统统释放出来，酣畅淋漓地享受文字的快感。

　　10年前，他将打印好的一沓厚厚的书稿《联想为什么》交到柳传志手中，被领导认为“无组织性”；10年后，他依然没有放弃对中国企业的研究，此次，柳传志为之作序。

　　通过《拐点》一书，他从战略变革拐点、组织变革拐点、领导成长拐点这三个角度来对中国本土企业的实战案例进行剖析。他将此称为“三重结构变革”。他不讳言要做一名“中国土著”，做忠实于中国企业特殊性的研究，并鄙视一切脱离中国国情的企业批判。

　　从企业家到学者

　　为了品尝梨子的味道，陈惠湘亲口吃了梨子。

　　写书之前，陈惠湘出任某中型房地产集团总裁。

　　陈惠湘一直自认不适合做企业家，“充其量做个幕僚、参谋长”。在一举成名天下知之后，陈惠湘至少拒绝过三家以上企业的邀请，其中包括知名的上市公司。而他担纲的这家民营企业规模并不大，销售收入8亿多元，正处在一个上台阶的关键点，有许多问题需要解决。这正是陈惠湘看中的。

　　担任总裁，给了他一次真正的实践的机会。在不到两年的日子里，他带着这家正面临“拐点”的企业实现全国布局，并用新生力量实现了团队的变革。

　　如果套用“陈氏理论”，陈惠湘是在为这家企业寻求战略、组织两方面的变革，从而使得该企业的年销售额实现了从8亿元到20亿元的跨越。

　　适时的“解甲归田”，陈惠湘认为CEO的经历更加证明了战略、组织变革的正确性。加上领导人自身的变革，就形成了一个闭环，这证明他的“三重变革”理论完全行得通。

　　陈惠湘说：“置身于庐山之中的人不认识庐山真面目，但是一次庐山没进去过的人光凭远远地看也是不认识庐山真面目的。”