民企内外“突围”(一)

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很多民企感叹他们失去了很多本地化竞争优势，包括所谓廉价的劳动力、深刻理解本地客户和本土化的自建销售网络。

　　2004年年底，在南京举行的“民企创业创新之路”报告会上，一德企业集团CEO陈俊关于民营企业亟待转型的一番话，听来让人嘘唏不已。

　　陈俊在江湖闯荡整10年，还是刚刚组建的“江苏投资联盟”六巨头之一。他说，他的企业经过十年发展，他最担心眼下正是“十年之坎”可能对民企带来的致命打击。他“把自己关在屋子里反思，不再热衷和领导照相及出席各种宴会，用一年时间思考企业转型这件危险的事情。”

　　陈俊说自己的10年一直处于高度恐惧之中，戒掉了个人爱好，牺牲了个人时间，生怕一点点疏忽，怕企业衰落就像怕死一样。他的问题也是中国民营企业共同的烦恼。过去20年，中国民企浸润在“需求爆炸”中。但是中国已经进入饱和经济和成熟市场，爆炸性增长再也不会回来了，企业进入全面竞争时代。从做好买卖到做好项目，再到做好企业，民企的战略定位不得不经历巨大变迁。

　　破解“私”字之痛

　　不久前，中国社会科学院民营企业竞争力研究课题组对浙江、广东、四川、吉林和湖北等五省规模以上民营企业竞争力状况进行了大范围问卷调查以及实地调研。

　　在受调查企业的产权形式中，有限责任公司的比重占到样本企业总数的77.99%，但同时，有61.82%的企业承认本企业本质上仍是家族企业，有72.6%的企业业主及家族成员共同拥有的股权比重占90%以上。这就表明，目前中国大多数民营企业在本质上仍是家族控制型企业。

　　许多民营企业，产权不明晰，制度不规范，家族式管理比较普遍，私营企业发展大都是从个体工商户演变过来的，投资者具有明显的血缘、亲缘、人缘特征，使企业的发展从一开始进入市场就具有家庭化、家族化倾向，财产难于分割，内部产权界限模糊，组织管理、决策家庭化。即使按《公司法》组建的公司，也还未实现由家庭型传统企业向现代企业体制转换，这种传统家庭企业封闭的产权结构、非制度化的管理机制对接WTO的要求是不相适应的。因此，以“管理革命”为主要内容的新一轮体制创新非常重要。