企业如何“脱胎换骨”长大成人？(一)

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金吉公司地处江南小城，是一家以生产销售日用化工原料为主，并涉足工程塑料，房地产，金融和国际贸易等八大领域的多元化集团，目前销售额已达数十亿人民币。

　　上世纪80年代中期，创业者李先生以一口大锅起家，生产磷化工日用品原料，经过18年的艰苦奋斗，公司不断发展壮大，已经拥有自己的港口和万吨级泊位，在西南省份建立了公司的生产原料供应基地，其主要产品主导国内市场，为国际知名日化用品生产商供应原料，成为国际日化原料市场一支举足轻重的力量，与此同时，逐步向其他业务领域拓展和渗透。

　　随着业务的快速发展和扩张，集团总裁逐渐感到力不从心，领导和管理公司越来越吃力。一方面，公司的规模十分庞大，总裁疲于应付众多的人和事；另一方面，对于新进入的领域，总裁需要新的知识和技术。为此，金吉公司总裁决定寻求“外脑”提供咨询服务。

　　诊断结论机构功能界线不清；管理模式没有定位；组织结构不健全；关键岗位缺乏。

　　为了对金吉公司现状有个轮廓性的了解并熟悉总裁的个性、管理风格和管理方式、经过与金吉公司总裁进行多次长谈，初步了解到，总裁要听取下属10多位副总裁和总裁助理的直接汇报，还会习惯性地越级插手第一线的生产管理，并经常干预职能部门的日常管理活动；还要频繁参与国内外的商务活动。总裁过宽的管理幅度和事无巨细的风格，严重挤占了他研究集团公司未来的发展方向和思考公司战略的时间和精力。究其原因，除了总裁的管理风格的惯性外，还因为金吉集团在人员配备，组织结构和管理流程上存在较大问题。

　　为此，咨询专家提出了下列咨询内容和工作计划，以此计划作为咨询项目工作的起点。项目小组入驻金吉集团后，首先着手调查和研究集团公司现状，理清公司的发展思路和战略。

　　根据金吉公司战略，到2005年，经营目标为销售额60亿人民币，利税6亿人民币，是目前业绩的2倍～3倍。通过对金吉公司各业务所处行业的分析，顾问组认为，公司总体目标是可实现的，但主要增长潜力来源于工程塑料和高技术化工领域，这表明公司的资源和管理力量不能平均分配，而是要向新的业务领域倾斜。