从领导到教导的七步走(一)

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2011年12月25日，各大网站开始流传华为总裁任正非的一篇文章，《一江春水向东流――为轮值CEO鸣锣开道》。这篇文章在回顾了华为曲折而艰辛的成长道路的同时，也谈了自己的心路历程。

　　从领导力培养与发展的角度来看，该文事实上揭示了华为领导力发展的历程――“到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个‘基本法’……从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。”应该说，从这一刻起华为已经从个体户转型成为有愿景有战略的现代企业，而任正非自己也从逐利的商人，蜕变成为一个有理想的企业家。

　　不管是否被逼无奈，不管是否有意识，任正非从此开始真正做一个领导者最正确，最重要的工作――成为一名教员，一个教导者，向他的员工宣扬企业的价值观，传递企业文化。领导力大师沃伦。本尼斯对领导的定义是：从根本上说，领导力就是领导者改变另一个人的观念和心态的能力。从这个意义上说，伟大的领导者同时都是伟大的教导者、伟大的师者，是组织当中“传道、授业、解惑”之人。他们传递组织的价值观――安身立命之道，构建并教授组织的生存技能――事业的核心竞争力，当迷茫之时，为人们解除困顿、迷惑。

　　CEO，你能站上讲台吗？

　　令人遗憾的是，在中国企业里，像任正非这样能承担一个企业教导者角色的领导人还非常少。我们发现，虽然很多企业在发展到一定规模后，都开始建立企业大学培养自己的领导者和专业人才，但企业的董事长或CEO身体力行亲自主讲系列课程，担当企业内部首席讲师之职的，还是太少了。在我们的最佳实践研究中，也只有中粮集团的宁高宁而已。

　　对比之下，诸多世界500强公司已经在内部构建了体系化的领导力培养系统，在其中LeaderasTeachers是最为重要的内容。被众多中国企业奉为领导力培养标杆的通用电器公司（GE）得益于这一重要理念与体系，为全世界贡献了170多位CEO，而他们在新的企业中又延续了GE的作法，成为所在企业的传道者。

　　在诺埃尔。蒂奇教授，这位当年协助韦尔奇重塑GE克劳顿领导力中心的大师看来，“许多公司都没有看到的是，韦尔奇最值得模仿之处是他作为一个教导者所做的工作。真正给GE带来变化的不是那个曾以全新眼光审视公司业务的韦尔奇，也不是那个曾收购了530亿美元的资产，同时又剥离了160亿美元资产的韦尔奇，而是作为世界一流教导者的韦尔奇”。