三个和尚127例子
详细内容
篇一:《三个和尚故事背后的思考》
“三个和尚”故事背后的思考
一、“三个和尚”故事
山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。不久，来了个高和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，高和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。后来，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和高和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。三个和尚这才一起奋力救火，大火扑灭了，他们也觉醒了。从此三个和尚齐心协力，水自然就更多了。
现实中类似的事情数不胜数。人越多，效率越低下。下面从管理学基本原理的角度来分析三个和尚故事背后的原因以及路在何方。
二、从管理学基本原理上来读三个和尚的故事
（一）老故事与新问题
“三个和尚”是一个家喻户晓的古老故事。从现代公共管理学的角度，可以对这个传统文本做出新的分析。
第一，为什么一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝？为什么一个和尚有水喝?对于一个和尚来说，水缸中的水既是私人物品也是生活必需品，而喝水的机会成本就是把水从山脚挑到寺庙的过程中所付出的代价。这与为了实现某种效用就必须拿出等价的成本来交换是一个道理。在不存在其他人的情况下，他只需要从自身利益考虑。另外，作为一个“理性人”，他能够运用智慧使麻烦迎刃而解，自身利益达到最大化。因此，这时候的寺庙生活井井有条。
为什么两个和尚抬水喝?“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃”，“抬”和“挑”一字之差，却揭示了事情本质上的不同。可以肯定，第二个和尚本身不存在任何问题，他同样乐善好施，而且是理智正直的。他能够意识到自己受到了一缸清泉的款待，就应该为此做出等价的回报，至此双方关系都表现得相当融洽。问题在于，当水变成了具有竞争性但不具有排他性的公共物品时，他们开始只为各自的
利益打算，出于自身利益最大化的本能要求，谁都想占便宜而不想吃亏，冲突也就在所难免了。两人虽然一同抬水，但合作却三番五次中断，关系也一度僵化。最终还要靠米尺来测量扁担长度，才使得他们就公平问题达成共识。保证公平成了他们的接受底线，抬水喝的日子这才得以维持下去。然而公平与效率往往很难两全。原本是靠一个人的力量就可以完成的，现在却要两个人都出力，明显造成了不经济的结果。在生活的其他方面，他们之间又产生了新的矛盾，也就是利益冲突。比如当双方中必然有一方的私人物品要受到环境的不利影响时，蒙受损失的一方会产生心理不平衡，得以幸免的另一方则表现为幸灾乐祸。从某种意义上讲，这也是一种不公平，但是较之于抬水时的不公平，它具有明显的不可预测性和不确定性，很难有对策地克服。
为什么三个和尚没水喝?首先应该明确第三个和尚出现后所发生的事情的来龙去脉：当新来的第三个和尚喝光了之前两个和尚抬上来的水以后，他拒绝提供补偿。于是两个和尚站在了与他对立同一条战线上，他们的利益似乎也合二为一了，最终第三个和尚被迫重新挑回了一缸水，却仍然想要独享。这时两个和尚的同盟关系又突然解除了，取而代之的是三人各自为战，纷纷保护他们认为应该属于、或者至少有一部分属于自己的水，即使任意挥霍甚至强迫自己喝下去也不愿将水拱手让人，因为他们认为那样是不公平的。一直到这里，都可以认为纠纷的产生完全归结于第三个和尚的过错。
然而水喝光了，却没有人愿意做出积极的努力，宁愿与他人划清界限，各自祈求天降大雨，好盛满自己的水盆。纠纷产生的原因就不那么简单了：在产权界定不清的情况下，由于人天生是有惰性的，与他人共同面对一项任务时容易表现为逃避劳动、推卸责任，总是出于利己目的而寄希望于“搭便车”。不过，他们无论是维护自身利益，还是追求公平公正的行为是无可厚非的，更何况在争取自身利益的同时每个人都没有有意损害他人的利益。
（二）如何设计一套有效的制度来保障三个和尚有水喝
故事本身为我们展示了一个问题圆满解决的结局：面临灭顶之灾，三人你争我赶，前仆后继地跑去打水，通力合作，扑灭了大火。正是这一次突如其来的灾难使他们明白了一个道理：他们是一个集体，一损俱损一荣俱荣，个人利益和集体利益可以融为一体。大火过后，三个和尚将矛头共同指向那只打翻烛台引起火灾的老鼠，相互之间却重归于好，尽弃前嫌。三人分工打水，效率相当可观，超过了独自打水的效率，也再没有发生冲突。由此可见，依靠三人的觉悟和自觉性不仅能够保证水的正常供应，还可能发挥比较优势，增大效益。
在此建议实行几种具体的制度：分工合作，如故事中所述，需要每个人都有自己固定的岗位，过程不能在任意环节上中断，否则还是喝不到水。这就对个人
提出了更严格的要求。但相对来说，激励的作用也比较大，因为几乎不可能再完全指望别人来满足自己对水的需求；另一种方案是轮流打水。一天指派一人，其余两人共同监督他完成任务。同时，负责打水的人也要监督另外两人，不能随意浪费水。但监督的力度总是会存在差异的，当三方势力不均衡时，也会造成结果的不公平；最好的方案也许是公共物品私有化——重新置备两口水缸，每人各有一口，水资源自给自足，互不干涉。但这些并不意味着这种自我组织、自我管理的办法是万无一失的。可以看出，火灾发生时对水的需求已经不再是单纯的使用公共物品的需要。他们之所以拧成一股绳，是因为如若不然，三人将要一同蒙受巨大的损失，损失分摊到每个人头上更大得难以承受。那是迫在眉睫、性命攸关的威胁，与单单是因为没水喝以至于吃馒头的时候噎住喉咙有本质的差别。所以，当危机意识和集体观念随着时间流逝逐渐淡去，难保三人不会重蹈覆辙，过回“各扫门前雪”的生活。如何能够保障他们能继续有水喝?由三人的团队精神而来的凝聚力可靠吗?
所谓的团队精神，从道德角度来讲也许确有其事，然而是否单单依靠它就能确保资源的持续供给、每个人的效用实现、良好的发展秩序还是有待商榷的。举两个文字的例子：柏扬先生在他所著的《丑陋的中国人》一书中，把三个和尚的故事同中国人的民族劣根性联系起来，指出中国人没有团队精神，是一盘散沙，不能团结在一起；还有一句俗语说道，一个中国人是条龙，三个中国人是条虫，表达的也是这种意思——单独一个人拎出来都是英雄好汉，但是聚集在一起就是成了乌合之众。从不太乐观的现实层面看，我们总是振臂高呼的团队精神也许只是在个人利益与集体利益产生极大的交集而且不服从集体的个人本身也遭受重大损失的情况下，在每个人的头脑中自然产生的一种自保意识。比如一个经常出现在小学生活中的普遍现象：下课铃快响了，教室里的同学们按捺不住即将放学回家的激动心情开始吵闹起来。于是老师就会说，只要有一个人在说话全班都不能下课。这时所有人都会尽快安静下来。一是没有人希望老师拖堂仅仅是为了多给他们些说闲话的机会这一丁点好处，二是没有人敢因为自己一个人拖累了全班同学，并且在老师眼皮底下冒尖儿。老师的这招屡试不爽以至于广为传播的原因就在于它抓住了小学生的心理担忧，而不是弘扬了什么集体主义精神。
说国民素质有待提高也好，“民族劣根性”有待消除也好，总之现在如果没有了利益交集和损失威胁，还能用什么来激励和捍卫众人的精诚合作呢?所以，光靠个人的自我约束是不足以保障各种情况下公共物品充分供给、有效利用，社会关系稳定发展的。当人与人之间的利益找不到很大的共通之处，甚至是已经产生冲突的时候，表面上同舟共济的士气就会被打破。在这时，公共管理的必要性就要浮出水面了。
（三），如果以后有第四个、第五个至第N个和尚过来了，如何能够保障他们能继续有水喝。
在使用水资源的人数尚少的情况下，没有必要建立专门的公共管理体系，但如果第四个、第五个至第N个和尚来到寺庙，从经验层次上界定，饮水问题就应该归于与多数人利益相关的公共事务领域，需要有专门负责提供、保障和协调公共物品的人员和组织机构。
事实上，管理正是起源于人类的共同劳动，随着人类共同劳动的发展而发展的。三个和尚打水喝就好比是一种较为原始的群体活动，当打水的活动变得更加频繁，参与人数在量上逐渐增加时，人际关系也随之多样化，发生了质的飞跃。于是，人们从事分工与协作的活动就在一定的组织环境下诞生了，即管理。
这时的寺庙就代表一个微缩型的社会，迫切需要建立有效的公共管理体系，即为公众饮水的利益服务的非营利性组织。管理的主要对象是各种资源，在这里尤指水资源，管理的有效性也在于对水资源的充分利用。应该首先设计一套行之有效的公共行政、组织机构、资源分配和人力资源管理等等制度模式。作为管理主体的公共组织，其活动应包括组织、决策、沟通、协调、监控、评估等。从组织环境理论的角度看，故事中组织的外界环境趋向于稳定而简单的模型，组织本身可以采用强有力的结构形式，如机械式或行政式，相对稳定。如果建立一个介于机械型和多样化型之间的组织，则可以通过专家的有限水平分权，加强工作程序的标准化，施加“理性化引力”；另一方面，为了适应不同的资源需求，可以将组织分为多个战略经营单位，通过工效标准化达到有效的业绩控制。
考虑到寺庙当前的状态和所处的环境，比较好的办法是推选出有威望的主持来组织、协调、监督、评价取水工作和决定水资源的配给。具有等级结构的组织形态更适合这一方案，因为它能够创造出具有准确性、连续性、纪律性、严整性和可靠性的组织模式。水是日常生活中不可或缺的物资，它恰恰需要这种组织模式的稳定性、纪律性、可靠性作为保证。同时还应该注意施行仁慈式集权领导，权利虽然掌握在最高级手中，但也要授予中、下层管理人员一部分权利，这样一来，上下级之间的关系才比较和气。值得强调的一点是，主持作为管理的领导者，必须具有较高的道德水平和服务精神，能够合理制定寺规，确保令行禁止，使各项规则深入人心，成为人们的某种信仰，并且与导人向善的道德标准相统一。对于下级附属人员，需要、内驱力、目标构成了他们的激励。饮水这种生理上的需要在得到一定水量的满足后就会大大减弱，相应的内驱力、目标的激励作用也随之减弱。因此，应该强调精神需要，比如自尊和自我实现的需要。对于表现良好业的人，可以适当提拔，给予一定的权力或额外的物质奖励，以资鼓励。如果主持可以做到既关心工作效率，又关心下属，努力使个人需要与组织目标有机结合，
这就是最有效的领导方式。
还有一种方案是招募志愿者，让更有责任心和集体意识的人承担打水这项工作，但一定要运用科学的激励手段和奖惩措施使志愿者保持较为持久的热心和决心。
篇二:《三个和尚-分镜头》篇三:《从三个和尚的故事说起》字号：大中小
厉以宁：从“三个和尚挑水吃”说起
厉以宁：从“三个和尚挑水吃”说起
《新华日报》2007年5月23日B7版讲坛
2007-5-23评论
主讲人：北京大学光华管理学院名誉院长厉以宁
坛主小传
厉以宁教授是江苏仪征人，1930年11月22日生。1951年考入北京大学经济学系，1955年毕业后留校工作、任教至今。现为北京大学光华管理学院名誉院长、全国政协经济委员会副主任，中国最具影响力的经济学家之一，因其较早提出并一直坚持将股份制作为所有制改革的目标模式而被称为“厉股份”。他的理论与政策主张对中国经济改革与经济发展产生了积极而又重要的影响。
核心提示
作为一名新世纪的管理者，必须了解当前国民经济的发展状况，了解经济政策的最新动向，懂得谁是管理活动的最大受益者，要有双赢的观念，要懂得制衡的道理，要知道市场是可以创造的，要技术创新更要制度创新，要明白次优决策的道理，要懂得宽容，要懂得道德也是效率的重要基础，要正确理解无序与有序，要正确处理好无为与有为的辩证关系。
要技术创新，更要制度创新
当前谈得比较多的是新经济，究竟什么叫新经济？最简单的说法就是技术创新加资本市场，没有资本市场谈不到新经济，没有技术创新也谈不到新经济。技术创新和资本市场结合在一起了，新经济就产生了。发展得比较快的国家都是这样，可能一开始是小企业，几个大学教员、研究所的年轻人，就在一起创办小公司，然后创业投资基金或创业投资公司看中了，资金注入，推到创业板上市，一上市股票成倍上升，很快企业就发展了。没有资本市场不行，当前技术创新各地都在搞，资本市场最困难的时
期已经过去。中国的股份制跟其他国家不一样，其他国家股份制都是市场经济下自然发展起来，一步步走过来的。中国是从计划经济转轨过程中筹建的资本市场。当初搞股份制难度非常大，因为一些同志担心国有股一流通就没了，将来社会主义怎么建设？在这种情况下，中国股份制一开始实行是双轨制。双轨制是什么意思呢？存量先不动，增量用股份制来进行。所以当初股份制企业都是用增量发行股票，这就形成了双轨。为什么要这样？必须这样做，股份制才能推开，如果一开始就按照市场经济方式全部流通的话，那中国股份制会推迟很多年，中国证券市场在很多年之后才能兴起。但经过了十年左右的时间，中国股份制发展到一定规模，双轨制的矛盾就暴露得越来越明显。因为双轨制之下，存量不动，就形成一股独大，所以很多地方董事会形同虚设，开股东大会一个人来，其他人都不来了。而且在双轨制之下，机制没有转换，法制方面也出现很多问题，所以2000年前后股份制到了关键时期，必须改革，然后就进行股权分置改革。从2005年到2006年，股市开始复苏，步入正常状态。不然中国人很难理解股市是宏观经济的晴雨表：为什么经济是好的，股市总往下掉呢？因为在没有改革之前，股市不能成为宏观经济的晴雨表，现在这个问题终于解决，绝大部分上市公司实施了股权分置改革。
到外头要学技术创新，更要学制度创新，这样困难就解决得快。学了制度创新，你就不用付成本。因为成本人家已经付过了，但是收益归你，而你又不要向他交钱。比如说，穷村子怎么办？山上的农村怎么办？山上的农村就想着搬家嘛！北京市怀柔县最北的喇叭沟门满族自治乡，国家自然保护区，300多平方公里土地，8000人口，而且都是树。本来应该很富
的，可历来却是北京最穷的地方。为什么？因为人都住山上。后来迁移下了山，家家盖新房，办起家庭旅馆、家庭饭店，人家到自然保护区来旅游就在你们家住，在你们家吃！现在家家有彩电、电冰箱、摩托车，有的还有小轿车。乡政府开座谈会，农民的话多了，他们说，愚公要移民不要移山，愚公移山把植被都破坏了。我就说，愚公移山讲的是艰苦创业的精神，这个精神得保持。农民又说了，你的话也对，可你不了解情况，山上的女孩子全嫁走了，外面的女子不往山上嫁，山上的小伙子都成了光棍，哪来的子子孙孙开山不止呢。所以愚公应该移民不该移山，这就是制度创新。安徽南部黟县有两个村，一个村全是宋朝建筑，另一个村全是明朝建筑。当地副县长陪我们去看了，告诉我们说，这两个村被评为世界文化遗产了。我就向他祝贺，他却说当地老百姓情绪很大。因为根据联合国世界文化遗产规定，评为遗产后当地建筑一律不许再动。现在天气比较热，有农民家想装空调都不让。农民买摩托车想骑，但白天不让骑，夜晚骑。如果白天骑摩托车还像个宋朝、明朝的村子吗？农民就有意见了，你们过现代化生活，要我们过宋朝生活，不干！我就建议，你村子里住满了人，人家来旅游，饭也没地方吃，住也没地方住。有人愿意搬到山后，自己盖房，装暖气、装空调，随你装去。村里的房子产权还是你的，家里空出来作为旅游点，开茶馆、旅店、酒楼，人家来就有地方吃，有地方住了。最近我从吉林刚回来，吉林是产玉米大省，过去总是玉米一丰收就卖不掉。今年情况就不一样了，玉米都不够。为什么?主要是给它找到新的用途，玉米做化工醇直接代替石油。这一来玉米就供不应求了，于是就要进行土地使用权转让，搞规模经济。广东徐闻县隔海就是海南，靠台风下雨，产量很
低，一亩地就二三百斤。一些公司就去了，跟农民谈30元一亩把土地租给我种，农民可以当合同人。公司就投资了，打井喷灌，引进国外新的品种，种菠萝，全是菠萝，连地名都改了，这地方戏称“波罗的海”，农民也有钱了。这些都是制度创新，就发生在我们生活当中。
要懂得制衡的道理
有一年我来南方的一个城市听企业介绍管理经验，有两个企业都说今年所以效益好，是因为大权独揽，党委书记是我，董事长是我，总经理也是我，我一人拍板算数，决策效率快、效率高，所以效益就好。这不能算经营好。因为他不懂管理学的最基本道理。制衡是必要的，制衡可以避免效益损失，可以避免最大损失，就是决策中降低些效率也是为了避免更大的损失必须付出的代价。从管理学的角度讲这叫领导人功过的不对称性，
篇四:《汉诺塔例子和尚搬盘子》一个庙里有三个柱子，第一个有64个盘子，从上往下盘子越来越大。要求庙里的老和尚把这64个盘子全部移动到第三个柱子上。移动的时候始终只能小盘子压着大盘子。而且每次只能移动一个。
1、此时老和尚（后面我们叫他第一个和尚）觉得很难，所以他想：要是有一个人能把前63个盘子先移动到第二个柱子上，我再把最后一个盘子直接移动到第三个柱子，再让那个人把刚才的前63个盘子从第二个柱子上移动到第三个柱子上，我的任务就完成了，简单。所以他找了比他年轻的和尚（后面我们叫他第二个和尚），命令：
①你丫把前63个盘子移动到第二柱子上
②然后我自己把第64个盘子移动到第三个柱子上后
③你把前63个盘子移动到第三柱子上
2、第二个和尚接了任务，也觉得很难，所以他也和第一个和尚一样想：要是有一个人能把前62个盘子先移动到第三个柱子上，我再把最后一个盘子直接移动到第二个柱子，再让那个人把刚才的前62个盘子从第三个柱子上移动到第三个柱子上，我的任务就完成了，简单。所以他也找了比他年轻的和尚（后面我们叫他第三和尚），命令：
①你把前62个盘子移动到第三柱子上
②然后我自己把第63个盘子移动到第二个柱子上后
③你把前62个盘子移动到第二柱子上
3、第三个和尚接了任务，又把移动前61个盘子的任务依葫芦话瓢的交给了第四个和尚，等等递推下去，直到把任务交给了第64个和尚为止（估计第64个和尚很郁闷，没机会也命令下别人，因为到他这里盘子已经只有一个了）。
4、到此任务下交完成，到各司