建立可重复定式 借"邻接扩张"获取竞争优势(一)

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做到持续扩张并有利可图正越来越困难

　　要提高自己的邻接扩张行动获取成功的机会，最有力的办法，就是建立可重复的定式。

　　如今的企业领导人面临一个令人沮丧的困境：尽管员工与投资者不断施加压力，要求扩张公司业务，但事实证明，做到持续扩张并有利可图却越来越困难。竞争对手到处涌现，遍及全球；市场上越来越多地充斥着大同小异的商品；最佳实践很快就广为人知。结果，越来越多的企业无法维持其竞争优势。

　　但是，正如贝恩咨询公司董事克里斯.祖克(ChrisZook)在《从核心到扩张》(中信出版社，2004年)一书中指出的那样，盈利性增长是公司的命脉：它能吸引到敬业而富有才华的员工，以及热心的投资者。没有增长，你的公司将失去最优秀的人才和资本，最终凋敝死亡。《从核心到扩张》以祖克与詹姆斯.艾伦合着的《回归核心》(中信出版社，2004年)为基础，进一步探讨了企业可如何利用其强大的核心能力，开发与此相关的新收入来源。

　　邻接业务带来希望

　　力图摆脱这种困境的企业，现在有了希望。“邻接扩张”，也就是将公司核心业务的边界拓展到相关领域，似乎提供了解决方案。如表所示，祖克发现有六类邻接扩张方式。

　　祖克称，“普通企业身处增长率为3%的市场，而打算收入增长6%，盈利增长12%。针对首席执行官们所开展的调查表明，他们计划做到这一点的首要途径不是多元化经营或其他此类战略，而是借助邻接扩张。”

　　首席执行官们意识到可采取邻接扩张，并对其情有独钟，这并不奇怪。真正让人吃惊的是此类举措的失败率。贝恩公司所做的一项分析显示，75%从核心业务出发的邻接扩张未能创造价值，推动盈利性增长。若邻接扩张产生反作用，其力道也会大得吓人。拿一度在美国最为成功的国防电子企业劳拉(Loral)公司来说吧。1994年，劳拉公司将若干笔投资中的第一笔资金投入“全球星”计划――那是一种基于卫星的移动电话系统。在接下来的几年中，该项目吞噬了价值18亿美元的资本和经理人时间。祖克指出，“全球星”计划于2001年初溃败之时拖欠了30亿美元的债务，致使劳拉公司的股票价格比前一年度下跌了90%。