正视“弱势并购” 中国企业如何抉择(一)

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弱势心态的缺失并非“蛇吞象”

　　自2004年中国“IT老大”联想并购全球“IT老大”IBM的PC以来，国内就流行起一个很刺激的比喻：“蛇吞象”。

　　然而到了今年，顿然发觉该比喻着实肤浅。

　　仿佛中国传统喜欢先结婚后恋爱，海外并购在中国的次序居然也是颠倒的。

　　2004年，中国企业“提前”过了海外并购的“整合年”。人们在TCL、联想的“蛇影”背后指指点点，为它们的肠胃功能而议论纷纷时，却忽略了一个常识：任何消化与整合的前提，都必然是捕获与吞咽。

　　于是，2005年，随着中海油、海尔、华为相继出手而纷纷未能如愿，我们才扭回头来补过“并购年”。是的，在我们盘算自己如何消化大象之前，首先应该想明白：如何让大象愿意进入自己的嘴巴！

　　这时，我们会恍然：问题的实质早已不是一条蛇与一头象，早已不是双方的规模殊异，而是一条被看成尼斯湖恐龙的蛇，面对着一群受了惊的大象！于是，问题便复杂得多，阻力更大得多……

　　因强而弱

　　当中国企业寄希望于很本分地进行规范的商业交易，却意外遭受到不平等打压时，我们是否想过：在现阶段，我们的海外并购“环境”就不可能是平等的，我们注定是弱势的！

　　在并购领域，所谓“强强联合”在上世纪末的资本亢奋之后，已被证明是自欺欺人――比如奔驰与克莱斯勒的尴尬、惠普与康柏的没落；只有“恃强吞弱”才是有实效的并购模式――比如思科的“一生”。而中国企业，眼下却不得不另辟“弱势并购”这条注定的险路前行。

　　不错，中国迅速强大了，但这看似有利的底气，恰恰构成了中国企业海外并购的弱势基因。

　　所谓“一个受惊的象群”，中海油此次体会应该最深。它面对的既不是“目标”优尼科，也不是比自己大的“对手”雪佛龙，甚至也不仅是那些上窜下跳的国会议员，而是充满了民族情绪的整个美国！