企业内部晋升如何防范“彼得原理”的发生(一)

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摘要：在各类层级组织中“彼得原理”的发生非常普遍，该原理的产生给社会资源造成了巨大的不经济。文章从企业的角度探讨企业如何防范内部晋升中“彼得原理”的发生，以减少“彼得原理”对企业的危害。

　　关键词：晋升；彼得原理；职位
　　
　　1969年，美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）与加拿大记者雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）出版了《彼得原理》（The Peter Principle）一书，该书提出了著名的彼得原理，即在每一个等级制度中，每个员工都趋向于他所不能胜任的职位。该原理在各种层级机构中都得到广泛的验证，特别是在企业界得到最大的反响。
　　
　　一、 问题的提出
　　
　　在传统的层级企业中，公司员工藉着论资排辈的升迁制度，在累积了多年的工作经验后，晋升管理阶层，以此作为对员工认真履行本职工作的一种激励手段，但他们的专业知识和经验并不能说明他们也同样可以成为出色的管理人员。
　　传统企业的内部晋升制度，一般认为有以下优点：（1）当员工看到工作能力的提高会得到回报，士气和工作绩效就会因此而改善；（2）内部晋升的员工已经在公司中工作了一段时间，对组织目标更有认同感，更不容易辞职；（3）内部晋升有助于提高员工的责任感，使他们在进行管理决策会从长期的观点出发；（4）从内部晋升的员工技能得到了上级主管的认可，需要培训的时间相对少。因此，传统企业常常以内部晋升作为选拔干部的主要手段。这样，很多企业的悲剧——“彼得原理”就相应产生了：每一个职位最终被不胜任的员工占据，而且一般情况下员工的职位只升不降，企业任务大部分是由不完全胜任职位的员工所完成。如何解决内部晋升中所产生的“彼得原理”问题是企业面临的一个新课题。
　　
　　二、 “彼得原理”产生对企业经营管理的影响
　　
　　传统企业中只要员工在企业的工作时间足够的长，具有一定的工作业绩与成就，往管理领导岗位提升的概率就很大，相应的“彼得原理”产生的可能性也就较大，对企业经营管理有着以下不利的影响。
　　1. 影响企业战略人力资源管理的实施。战略人力资源管理与人力资源竞争力密切相关，而战略人力资源是企业持续竞争优势的源泉。“彼得原理”的产生使企业大部分职位的员工都无法完全胜任其工作，导致战略人力资源管理能力很弱，进而使企业整体竞争力下降。
　　2. 影响企业内部和谐氛围的构建。由于有限的管理职位，各层级员工为了向更高层级晋升，往往相互竞争、相互攀比，甚至相互为敌，员工为了升迁只顾眼前利益，不安心本职工作，加剧了“彼得原理”的不良影响，导致员工与职位间越来越不匹配的“恶性循环”，进而影响企业的整体利益。
　　3. 影响企业的可持续发展。想要晋升的员工一般需要得到上级主管的赏识，能力得到其认可才有机会。经过一段时期后，企业内部很自然的形成了领导层的“宗派”系统，并产生近亲繁殖现象，使“彼得原理”不良影响不断的扩大，最终使企业内所有岗位的员工都不能胜任他们的工作，并无法真正引进人才，人才的缺乏严重影响企业的可持续发展。
　　4. 影响企业战略目标的实现。现代企业的竞争是人才的竞争。企业战略目标的实现关键是能岗匹配——“人尽其职，职得其人”，因此，战略匹配是实现战略目标的核心之一。而“彼得原理”的产生使企业人才能岗严重失衡，企业很难通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性实现企业的战略目标。
　　
　　三、 对策分析
　　
　　1. 完善企业人才激励制度。传统企业将职位升迁作为激励员工最主要的手段，管理岗位与技术岗位混为一谈，技术岗位员工表现好就自然晋升到其完全陌生的管理岗位，从而引起“彼得原理”。企业留住人才需要有成就感和满足感的激励，使人才在企业中潜能得到开发，快速的学习与晋升，获得重视都是人才能够敬业的主要动机，相对使得企业的绩效提升，达到双方共赢的正面效应。资源、工作环境和工作任务，是激励人才最有效的方式，反倒是物质上的激励，并无法真正得到效果，只要竞争对手用更高的物质报酬来引诱人才，马上就能得手，因此，长远来看想要留住人才，还是必须通过企业对人才的长期投资，开发人才的潜能，才能使人才能心甘情愿为企业效劳尽忠。
　　为了解决管理人员与技术人员错位晋升的问题，可以实行双轨制，建立相互独立的行政岗位和技术岗位的职务升迁机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等等，但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。
　　2. 完善岗位研究体系。建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的“彼得原理”陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须的责任，细化各个岗位的对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。通过这一方式，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而做到有效避免彼得原理陷阱。
　　3. 完善晋升考核制度。员工的好与不好，不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现，也就是让所有的马都到赛场上去比赛。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加一起为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者哪些方面做的好，哪些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别，级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作。连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。