光明乳业轻资产战略的危机(一)

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“轻资产战略”不仅是近期“光明”事件的祸根，而且还将导致其更深层危机的爆发。

　　近期，光明乳业的回炉奶和早产奶事件被炒得沸沸扬扬。单从事件层面看，光明出现危机的原因似乎是内部管理出了问题，企业应从此入手治乱扶正。但实质上，回炉奶和早产奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障碍――产品在市场滞销，致使牛奶不能及早卖出去，所以要回炉再加工，要借助产期标后以延长可售时间。究其根源，问题出在光明实施的“轻资产战略”上。

　　“轻资产战略”的误导

　　光明从1995年开始走向全国，立志要实现“全国一片光明”，为了加快市场拓展步伐，2001年聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议是实施“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。

　　然而“轻资产战略”存在致命缺陷――它只解决了企业内部问题，即企业如何控制、协调、管理以达到业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决――如何获取顾客。实际上，美国安然公司就是运用“轻资产战略”的典型。麦肯锡曾在其期刊《麦肯锡高层管理论丛》中以安然进入水行业为例，认为这是“一个利用公司无形资产的机会，比如公司的项目管理能力、网络、运营和基础设施开发的技能”。然而事与愿违，安然在水行业、互联网等业务领域不断遭遇失败，像水业务就以亏损2.87亿美元告终，公司只能通过做假账虚增利润，最终以丑剧落幕。轻资产战略会遭受失败的原因在于，企业绩效的取得，发生在外部顾客购买企业产品和服务之后，如果顾客不认同企业的品牌，无论企业短期内如何快速扩张，终不能达到稳定绩效，并迟早使泡沫破裂。